פרסומים חדשים
מרבית הארגונים הגיעו להכרה בחשיבות האנשים שלהם להוצאה לפועל של התוכניות האסטרטגיות שלהם. המיקוד באנשים הביא יותר ויותר ארגונים ליישם מערכות מדידה מתוחכמות לבקרה וניהול מערך כח האדם שלהם, ומערך התוכניות שמפעיל גוף משאבי האנוש בארגון - Workforce Analytics.
מחקרים אחרונים מצאו קשר ישיר בין יישום מערך Workforce Analytics לבין ביצועים משופרים בארגון. הפתרונות המיושמים היום על ידי AKT מסייעים לארגונים לענות בצורה אנליטית וכמותית על השאלות החשובות ביותר לניהול ההון האנושי בארגון. פתרונות אלו מאפשרים להם לנהל דיאלוג אפקטיבי עם הנהלת הארגון ולתמוך בעסקי הארגון באופן פרואקטיבי.
• האם תוכנית ה – Talent Management שלנו אפקטיבית?
• כמה אפקטיבי מערך הגיוס שלנו?
• כמה יעיל כח האדם שלנו בהשוואה למתחרים?
• כמה אפקטיביים אנחנו בניוד וקידום האנשים שלנו?
• מה רמת המחויבות של האנשים שלנו לארגון?
• כמה אנו אפקטיביים בשימור הטאלנט הקריטי שלנו?
• האם מערכת התגמול שלנו מעודדת לביצועים גבוהים? כיצד היא בהשוואה למתחרים?
• האם יש לנו את הכשירויות הדרושות לנו בארגון ליישום האסטרטגיה שלנו?
• האם יהיו לנו את הכשירויות ליישום האסטרטגיה שלנו בעוד 3 או 5 שנים?
אלו רק חלק מהשאלות עליהם עונים ארגונים מובילים באמצעות מערך מדידה אנליטי וכמותי לפעילויות המש"א ולניהול ההון האנושי בארגון - Workforce Analytics.
Workforce Analytics הוא אחד הנושאים החמים ביותר בתחום המש"א כיום.
כשזה מגיע למיזוגים ורכישות, נראה כאילו מרבית החברות אינן מצליחות להשיא את תשואה המצופה מהמהלך.
במהלך השנתיים האחרונות ליווינו בהצלחה כמה מהשינויים הארגוניים הגדולים והמורכבים שנעשו בישראל.
מקבלי ההחלטות בארגונים הגדולים במשק החלו לפתח הכרה הולכת וגוברת כי נדרשת מומחיות אמיתית בניהול מהלך השינוי הארגוני – להזיז ולכוונן מחדש אלפים רבים של עובדים ומנהלים הינה משימה מורכבת אשר דורשת מומחיות מיוחדת.
קשה למצוא היום מנהלים אשר אינם מכירים בערך של תכניות תגמול מבוססות ביצועים. סקרים אחרונים מראים כי תכניות תגמול מבוססות ביצועים הופכות נפוצות יותר ויותר. גם האחוז מתוך התגמול הכולל המותנה בביצועים הופך גדול יותר ויותר ככל שתוכניות אלו תופסות תאוצה בקרב ארגונים.
דוגמאות מהשנים האחרונות, למנהלים ועובדים אשר מודל התגמול שלהם דחף אותם לפעול שלא בהכרח לטובת הארגון, ממחישות את החשיבות של בניית התוכנית באופן נכון, המשרת את הארגון ויעדיו לטווח הארוך והקצר.
מאמר שנכתב על ידי דרור גורביץ', שותף מנהל בחברה ויוסי גולן, מוביל תחום השכר והטבות, דן בעקרונות הבסיסיים לבנייה ויישום אפקטיביים של תוכנית תגמול מבוססת יעדים. עקרונות אלו רלוונטיים לתוכניות לבכירים, אנשי מכירות וכלל הארגון (Broad Based).
בסביבה העסקית ההולכת והופכת מורכבת, מנהיגות הארגון, מנהלים ואנשי מקצוע בכירים, מהווים מרכיב קריטי ביכולת הארגון להשיג את יעדיו. המחקר לאורך השנים מראה בבירור כי ארגונים המיישמים תהליכים נכונים של פיתוח כישרונות ומנהיגות בארגון, משיגים לאורך זמן תוצאות עסקיות טובות יותר, מאשר אלו שאינם.
לא רק שעלינו לפתח את האנשים בתפקידיהם הקיימים, אלא שכאשר זמן הכהונה הממוצע של מנהלים ואנשי מקצוע בכירים הוא 3 שנים, נשאלת השאלה: האם הארגון ערוך למלא את החלל שישאירו כאשר יעברו לתפקיד הבא.
מאמר חדש שנכתב ע"י דרור גורביץ, שותף מנהל, מציג את הפרקטיקות הנהוגות בארגונים מובילים בעולם, לפיתוח שדרת הניהול והמנהיגות שלהם ולניהול אנליטי של תהליכים אלו.
בשנות ה 80 , הייתה ספקנות רבה לגבי האופן שבו יצליחו מערכות מחשב עסקיות, ובפרט - ERP ו-CRM , לשנות את האופן בו ארגונים פועלים ולהשיג ROI אמיתי. כיום התשובה לכך ברורה, – וכמעט כל ארגון מתבסס על מערכות אלה לצורך ניהול תהליכי הליבה העסקיים שלו.
כיום, ארגונים רבים נמצאים בדילמה דומה לגבי שימוש בטכנולוגיות Web 2.0 ורשתות חברתיות ארגוניות, ומתלבטים בשאלה האם מדובר באופנה חולפת שתגווע באופן טבעי, או בשינוי מהותי והכרחי לגבי האופן בו ארגונים פועלים.
מאמר קצר זה סוקר את תחום הרשתות החברתיות והפעלתן בארגונים, ומספק תובנות לגבי
השימוש בהן, ועל השפעתן על חברות שיישמו אותן בהצלחה.
ארגונים רבים משקיעים מאמצים ותקציבים נכבדים בבניית תדמית חיובית בשוק העבודה, בתהליכי איתור וגיוס ובחבילת תגמול אטרקטיבית. מאמצים גדולים גם מופנים לשימור הכישרונות המבטיחים בארגון, ליצירת אוירה חיובית, להנעת העובדים ולשיפור מתמיד בתפוקות. ארגונים מובילים מבינים שפרידה לקויה מעובדים יכולה למחוק בתקופה קצרה את כלל ההישגים בתחומים אלו.
מחקרים אחרונים מעלים מידע חדש על הצרכים של עובדים מהם נפרד הארגון, והעדפותיהם.
ארגונים משקיעים מאמצים רבים בבניית תוכניות תגמול הוגנות, המתגמלות עובדים על תרומה לארגון ונמצאות בהלימה לדרישות השוק ולמעסיקים אחרים, אולם רבים מהם עדיין מתקשים לראות את ההחזר על השקעה זו.
חבילות התגמול שמציעים ארגונים כוללות מרכיבים רבים, חלקם הגדול מעל שכר הבסיס המופיע חודש בחודשו בתלוש השכר של העובד. מחקרים אחרונים תומכים בכך שמרבית העובדים תופסים את התגמול הכולל שלהם, נמוך באופן משמעותי ממה שהוא באמת, ולא מכירים במלוא הערך והשווי הכספי של החבילה שסופקה להם. אם כך הוא המצב בארגון שלך, אזי ההחזר על ההשקעה בשכר והטבות לעובדים נמוך משמעותית ממה שהיה יכול להיות.
מאמר חדש שנכתב ע"י דרור גורביץ, שותף מנהל ויוסי גולן, מוביל תחום שכר והטבות בחברה מדגיש את החשיבות של תקשורת אישית, מתוכננת ומובנית סביב חבילת התגמול שמציע הארגון לעובד ומציג את הפתרונות שמיישמים הארגונים המובילים בעולם בתחום זה.
כמנהל משאבי אנוש, אין ספק שהנך מבין את הצורך בתהליך הערכת ביצועים וניהול יעדים בארגונך. תהליך כזה מאפשר לשמר ולרתום את העובדים בעלי הביצועים הגבוהים, ליצור הלימה גבוהה בין היעדים האישיים של העובדים בארגון ובין האסטרטגיה הארגונית, ליצור תרבות מוכוונת ביצועים ויעדים, וכתוצאה מכל זאת - לשפר את "השורה התחתונה" של הארגון. אולם, אם הארגון שלך דומה לרוב הארגונים האחרים בישראל, אזי התהליך מתבסס ברובו על שילוב של עבודה ידנית וניירת. גם אם קיים שימוש בתהליך במסמכים ובתבניות סטנדרטיות של Word או Excel, שביעות הרצון של העובדים והמנהלים מביצוע התהליך נמוכה ולעיתים אף גורמת לתסכול. הסרבול והעומס שנוצר מעבודה ידנית או לא יעילה אף משפיע לרעה על אחוזי ההשתתפות בתהליך.
בתקופה האחרונה, ארגונים רבים בישראל – ביניהם גם ארגונים קטנים ובינוניים בוחנים שימוש בטכנולוגיה לצורך שיפור התהליך והטמעתו בארגון. מאמר קצר זה, מציג את היתרונות המרכזיים לשימוש בכלים ממוחשבים לניהול תהליך הערכת הביצועים וניהול היעדים השנתי. המאמר מבוסס על ניסיון מצטבר רב שרכשו הכותבים במהלך השנים האחרונות, ועל מאמרים מקצועיים ופרסומיים מחו"ל.
נתונים מחקריים Interviews, Mckinsey analysis, 2009)) מצביעים על כך שתהליכי ניהול הכישרונות בארגון נכשלים לא פעם. הסיבות לכך הן מגוונות, החל מחוסר מחויבות של ההנהלה לתהליך, דרך חוסר הלימה לאסטרטגיה העסקית של הארגון וכלה בחוסר אינטגרציה והרמוניזציה בין מכלול המרכיבים את התהליך. כל אלו מהווים נדבכים בהיבט הארגוני. למול זאת, נראה כי לא ניתן מספיק דגש וחשיבות על נושא ניהול הקריירה בהיבט האישי. ניכר כי ההסתכלות המחקרית מתמקדת יותר בכשלי התהליך ברמת המאקרו של הארגון ופחות ברמת המיקרו של האדם הבודד.
מאמר זה מזמין את הקוראים בו, להצצה קצרה ביחס לחשיבות של ניהול הקריירה לכישרונות המפתח המאותרים, הערך המוסף שזה מספק לתהליך הכולל וכמה מילים על איך עושים את זה.
אמצעי הדרכה מתוקשבים, ככל מערכת אחרת, כוללים פקדים וחיוויים ומציגים אינפורמציה. למרות זאת, מושקע בדרך כלל מעט בתכנון ממשק משתמש למוצרי הדרכה. מצב זה יוצר מוצרי הדרכה אשר למשתמשים קשה להשתמש בהם ולמערכת התפיסה האנושית קשה לעבד את האינפורמציה המוצגת בהם.
במבחן שימושיות ((Usability Test מוזמנים נבדקים מתוך קהל המשתמשים הפוטנציאלי ומבצעים את הפעילויות הלימודיות אשר להם תוכננו אמצעי ההדרכה. המבחן מתבצע בסביבה מבוקרת, מנותח לאחר מכן ומספק נתונים רבים לגבי ממשק המשתמש שתוכנן. בתהליך עולות בעיות שימושיות שלא חלמנו עליהן בעת התכנון של אמצעי ההדרכה. בעיות שהיו מונעות את השימוש התקין באמצעי ההדרכה ופוגעות בתהליכי הלמידה.
עוד מאז ימי ה – CBT נשאלה השאלה: "כמה עולה לפתח לומדה?". אם כבר הצלחת לחלץ תשובה על השאלה הזו היא תמיד ניתנה בטון מתנצל ותמיד התחילה ב: "תלוי..."
השאלה: "כמה עולה לפתח שעת לומדה?" נשאלת על ידי חברות השירותים בתחום כאשר הם באים לתמחר עבודה עבור הלקוחות, ועל ידי הלקוחות כאשר הם מבצעים פרויקטים במשאבים פנימיים או כאשר הם נדרשים להעריך תקציבים לעבודה עם ספקים חיצוניים.
למעשה התשובה לשאלה זו תלויה במשתנים רבים כגון: גודל הפרויקט כולו, רוחב היריעה של התוכן, סוג המדיה והכלים בהם יעשה שימוש בפרויקט, מורכבות הנושא, הניסיון שיש ללקוח עם קורסים מתוקשבים, מיומנות צוות הפיתוח ועוד משתנים רבים. כל אחד מהמשתנים הללו משפיע דרמטית על המספר הסופי ולכן הופך את המטלה של חישוב והערכת כמות העבודה הנדרשת למורכבת ומסוכנת.
למזלנו התחום התבגר ופיתח מודלים מתקדמים ושיטות להערכת כמות העבודה הנדרשת.